Por: Sergio Romero
Conferencista, Autor y Gestor de
Calidad y Seguridad Operacional
“Sin embargo, justo aquello que constituye el problema es un área discordante”.
Cultura Justa y el Rol de la Rendición de Cuentas
Benjamin J. Goodheart
Tercer Trimestre del 2018
Demostrada ya en varias de mis publicaciones la objetivización primordial en la cultura que deben emprender las organizaciones aeronáuticas para lograr eficiencia y eficacia en su protección institucional, revisemos también la cultura ejecutiva que desarrollamos en las Organizaciones de Mantenimiento Aprobadas (OMAs).
Esa cultura que nos lleva a todos con suaves brisas hacia números de parte, escaleras, bancos, niveles de corrosión, resolución de problemas, recorte constante e inevitable (a veces) de recursos y búsqueda de experiencia, conocimientos y calificaciones técnicas para "liberar" la aeronave al servicio. Ésas constituyen nuestras fortalezas ejecutivas las cuales están alejadas de aquellas gerenciales en muchas OMAs, pues lo primordial es emitir los Certificación de Conformidad de Mantenimiento (CCMs) y poner aeronaves en la línea. No hay requisitos que definan la cultura en las OMAs, salvo que ahora el Anexo 19 de OACI y la Parte 145 establecen el concepto de Cultura Positiva de Seguridad Operacional. Esta última norma menciona dicha cultura una sola vez y de manera muy breve y sin muchas luces al respecto. Así se ha trabajado por años en las Organizaciones de Mantenimiento y el contexto operativo no merece mucha reflexión al respecto del requisito de la cultura en las OMAs o, en todo caso, ninguna preparación ni planificación. El objetivo radica en completar las tareas que requieren las tarjetas de trabajo, firmar la bitácora (o RTV), emitir el (los) CCMs, llenar los formularios electrónicos de la aplicación que haya contratado el explotador aéreo y entregar la aeronave a operaciones de la aerolínea.
Echemos un vistazo retrospectivo con el propósito de una revisión reglamentaria o proyecto de Lista de Cumplimiento para concentrarnos en este fundamento: la cultura, que por lo general no lo hemos identificado para conformar una organización que va a lidiar con asuntos y requisitos técnicos y hará sus negocios en este ámbito: (i) personas calificadas para llevar a cabo tareas de planificación y mantenimiento incluida la formación necesaria, (ii) equipos y los controles para gestionarlos incluida la calibración que ejecutan entidades calificadas, (iii) instalaciones para ejecutar las tareas de mantenimiento, y (iv) la documentación técnica que se requiere para cumplir las tareas y lograr retornar la aeronave a un estatus operativo equivalente a aquél en virtud del cual el fabricante recibió la certificación tipo y lo puso en el mercado.
¿Cuál es entonces la cultura ejecutiva en las OMAs? Dicha cultura está caracterizada por la ausencia de fundamentos y recursos gerenciales en detrimento de las actividades y requisitos técnicos o para realzar estos últimos, porque se piensa (o se considera) que no hay necesidad de otro tipo de requisitos. Y si estuvieran en el mise en place y antes en la planificación de las operaciones de las OMAs, evitaríamos re-procesos, perderíamos menos recursos, optimizaríamos la gestión, nos orientaríamos mejor hacia los objetivos y podríamos prestar mejores servicios tanto en el espectro cuantitativo como cualitativo. Es decir, ¿dejaríamos de perder o empezaríamos a ganar con racionalidad y en equilibrio con la calidad y la seguridad? La respuesta está a la vista, aunque siempre encubierta por todas las actividades que se emprende en las OMAs: La opción radica en no conformarse con perder lo menos posible. Debemos apuntar a constituir negocios rentables, sobre la base de la eficacia, la eficiencia, los objetivos y las metas monitoreadas y con toma de decisiones que lleven a las OMAs hacia la mejora contínua.
De esta manera, los recursos técnicos, establecidos en las Partes 43 y 145, son los protagonistas en la gestión del mantenimiento de aeronaves y no sólo en nuestro país. Otro aspecto de la cultura en la aviación de nuestro país (y de otros) que quiere llevarse las palmas y hasta el premio mayor lo podemos graficar con la pregunta ¿Dónde dice? Sí, considerando el nivel de carga normativa y cómo éste ha perfilado la cultura en la aviación, esta pregunta busca no sólo el requisito sino define los recursos y, en algunos casos, evita los mismos ante la ausencia de requisitos claros y específicos, como es el caso de lo establecido en la RAP 145.205(a)(2)(i) la cual establece que "la política de seguridad operacional debe reflejar el compromiso de la OMA respecto de la seguridad operacional incluida la promoción de una cultura positiva de seguridad operacional".
Y ahora debemos lidiar con un fundamento desconocido o de poca difusión para las OMAs. ¿Cuáles son los componentes de esta cultura positiva que se debe promocionar? Esta pregunta nos lleva per se al cuestionamiento principal ¿dónde dice? de la cultura reglamentarista de la aviación. No encontramos los requisitos de esta cultura sino hasta en el Anexo 19 de OACI y en la Cuarta Edición del Documento 9859 de OACI.
¿Qué nos dicen los reglamentos? Veamos: "una cultura positiva de seguridad operacional se basa en un alto grado de confianza y respeto entre el personal y la gerencia. Se necesita tiempo y esfuerzo para construir una cultura positiva de seguridad operacional, que puede dañarse fácilmente por las decisiones de la gerencia, así como por sus acciones inacciones". Este enunciado, ubicado en el párrafo 3.2.4 de la cuarta edición del documento 9859 de OACI, implica una doble vía de tránsito entre la gerencia y el personal donde el respeto mencionado no enajene las condiciones de la producción y perturbe lo menos posible la relación y confianza que debe haber entre ambos estamentos y cuando así ocurra influya negativamente lo menos posible sobre el producto final: La calidad que producirá seguridad en las operaciones.
Tomando en cuenta que el Anexo 19 de OACI no define qué es cultura positiva de seguridad operacional, nos preguntamos entonces cómo se conforma este tipo de cultura. Haciendo una comparación entre el mencionado Anexo 19 y la cuarta edición del Documento 9859 de OACI, hallamos sus tres pilares:(i) Compromiso personal e institucional, (ii) Compartir información de seguridad operacional, y (iii) Fomento de la notificación de seguridad operacional. Poder ser capaz de identificar estos pilares, apuntar a concretarlos, y medir la eficacia de los procesos para alcanzarlos constituirá una verdadera manera de generar una cultura positiva de seguridad operacional, de carácter funcional, que logre un equilibrio entre la producción, sus condiciones y la seguridad sin que este balance sea ni invasivo ni pretencioso de suerte que la OMA sea capaz de cumplir a cabalidad su Lista de Capacidad, porque dispone de los recursos necesarios (equipos, personas y procesos), con base en lo establecido en la RAP 145.125 y poder prestar servicios en virtud de los cuales haya identificación proactiva de peligros y consecuencias, y se sincere la inversión para dar cumplimiento a la política y a los objetivos de seguridad operacional de una OMA RAP 145. Desarrollemos en las OMAs estos tres pilares y la idea o fundamento sobre cultura positiva de seguridad operacional quedará no sólo muy clara sino que producirá entes cualitativos, seguros y rentables.
Comments